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UMA OBRA

Longe dali, a história também não foi muito diferente. A incapacidade crescente do setor público brasileiro em lidar com assuntos vitais como a ampliação da oferta de energia elétrica vinha causando problemas desde o início do projeto da Usina Hidrelétrica Itá, protelando obras, forçando alterações no programa, mobilizando e desmobilizando imensas estruturas e equipes. Em 1989, a moratória da dívida externa, decretada pelo Governo Federal, afastou a possibilidade de financiamento junto a bancos de fomento internacionais, determinando a paralisação quase total das obras. Itá freqüentou a lista das grandes obras inacabadas por longos anos. Esteve reduzida, neste entremeio, a trabalhos pontuais da Eletrosul, subsidiária da Eletrobrás, um rescaldo do enorme esforço realizado a partir de 1981 na relocação da sede do município de Itá, dos núcleos rurais e reassentamento das famílias atingidas.

A sorte começou a mudar em 1993, com a publicação de dois decretos do Governo Federal. Os decretos 915/93 e 1009/93 se constituíram em verdadeiros divisores de águas do setor energético brasileiro. Eles permitiram a participação privada na finalização de usinas hidrelétricas e térmicas que estivessem paradas por falta de recursos, além de criar condições para que grandes consumidores produzissem a sua própria energia, associados ou não a companhias estatais. Foi a senha para a ressurreição de Itá.

A engenharia montada para viabilizar o projeto consistiu na formação de um consórcio privado para se associar à Eletrosul, ficando ele responsável pela obra – dos fundamentos ao giro final da quinta turbina –,
concluindo-se assim as partes de projeto, obras civis e montagem. Incluiu-se aí, evidentemente, a injeção de recursos, que naquele momento era a necessidade básica para a geração de energia elétrica. A Eletrosul, por seu lado, seguiria responsável por toda a área do reservatório, ou seja, pelas questões econômicas e sociais relativas à área inundada.

O processo licitatório internacional, que viria a definir o parceiro da Eletrosul no empreendimento, foi lançado em junho de 1994. O vencedor seria definido através do cálculo do benefício econômico total que ofereceria.
Em resumo, este benefício consistiu na quantidade de energia ofertada em contrapartida aos investimentos já realizados, conjugado à quantidade e ao preço de energia excedente a que a estatal teria direito. Na ponta do lápis, venceu o Consórcio Itá Energética S.A. (Itasa), formado pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), OPPOdebrecht Química S.A. e Companhia de Cimento Itambé. Após mais um ano de atraso, forçado
por demandas judiciais, em 28 de dezembro de 1995 os membros do Consórcio Itá, formado pela Eletrosul (39% de participação) e Itasa (61%), assinaram com o Departamento Nacional de Água e Energia Elétrica (DNAEE) o contrato que lhes garantiu a concessão para a geração e exploração da energia elétrica em Itá por
35 anos. Através da injeção de recursos próprios e de financiamentos junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), a Itasa viabilizou os cerca de 700 milhões de reais necessários para finalizar o projeto. Em março de 1996, as máquinas pesadas começaram a lançar toneladas de rocha e solo
no leito do rio Uruguai, no início da Volta do Uvá, para formar a ensecadeira de montante dos túneis. Esta estrutura proporcionaria ambiente seco para que fossem escavados na rocha os cinco túneis de desvio do rio.
Era o reinício do projeto, que se configurou na maior obra em construção na América Latina. Um marco
no setor elétrico brasileiro, pelo novo modelo de implantação de obras hidrelétricas. O sítio que abrigou o canteiro de obras se transformou numa roda-viva a partir de 1o de março de 1996, a data zero da fase conclusiva do Projeto Itá. Dada a nova configuração do contrato para a execução das obras, firmado com preço e prazo fechados, não havia um só dia a perder. Uma imensa estrutura de equipamentos e materiais foi rapidamente mobilizada em direção à Volta do Uvá.

O anúncio da retomada atraiu gente dos quatro cantos do país para o local da barragem. Chegaram milhares de barrageiros, dispersos pelo Brasil desde que as grandes obras arrefeceram nos anos 80. Muita gente sem experiência em construção de usinas também veio dos arredores, em busca de trabalho.

Apesar da grandiosidade do empreendimento não havia lugar para tanta gente. A situação chegou a um ponto que a Eletrosul e as autoridades públicas foram obrigadas a montar um centro de apoio aos migrantes. Os que chegavam e de alguma maneira não se encaixavam no projeto eram recebidos em alojamentos e alimentados. Depois, recebiam passagens de volta para suas casas, onde quer que morassem. Além do aspecto humano, estava em jogo a própria qualidade
de vida da cidade. Boa parte do pessoal chegava apenas com a esperança de conseguir trabalho, sem um trocado sequer no bolso. Os que conseguiram ficar somaram 4.500 pessoas no pico da obra. Entre os que chegaram solteiros e os que levaram as famílias, calcula-se que a população de Itá cresceu em cerca de 20 mil pessoas. No alojamento do canteiro de obras ficaram hospedados 2.500 homens ao mesmo tempo. Uma vila
modesta foi construída para acolher parte dos funcionários que levaram as famílias para a região. Outra parte se acomodou em Itá e cidades vizinhas. Cerca de 25% dos trabalhadores eram de municípios da região.

A movimentação de equipamentos e materiais em direção ao canteiro de obras mudou a rotina pacata que já havia se estabelecido na região após todo o processo de relocação da cidade. Ao passarem por dentro de Concórdia, equipamentos pesados como guindastes e peças de pontes rolantes paravam o trânsito e obrigavam o levantamento dos fios da rede de distribuição elétrica. No canteiro chegaram a circular, ao mesmo tempo, cerca de 140 caminhões fora-de-estrada. O consumo diário de óleo diesel era de 30 mil litros. O ritmo
frenético da concretagem consumia todas as 24 horas do dia. Foram utilizados guindastes com capacidade de até 150 toneladas, ao mesmo tempo em que um sem número de equipamentos e explosões abriam caminho na rocha. Todo o material retirado era recolhido e transportado, num esforço logístico gigantesco, entre as várias
localidades da obra.

As várias frentes de trabalho compreendiam terraplanagem, escavação da casa de força e dos túneis de desvio do rio, enquanto as ensecadeiras auxiliares eram confeccionadas para que se pudesse iniciar a escavação nos emboques e desemboques dos túneis. Neste ritmo, atingiu-se o pico de escavação em solo de 700 mil metros
cúbicos em dezembro de 1996 e 470 mil metros cúbicos em rocha em março de 1997. Em outubro desse ano, os caminhões chegaram a lançar 750 mil metros cúbicos de material na barragem e ensecadeiras. Os projetos de engenharia que norteavam todo o trabalho – dimensionando da mais singela viga ao conjunto mais complexo –
eram produzidos a um ritmo de seis folhas por dia, por uma equipe de 80 engenheiros, geólogos, hidrólogos e outros especialistas. No canteiro de obras, o sincronismo foi fundamental para que não se deixassem parados equipamentos de custo altíssimo, como os jumbos hidráulicos, perfuratrizes horizontais que escavam a
rocha para instalar as cargas de explosivos. Durante as escavações, houve um rigoroso planejamento de origem e destino do material rochoso. A idéia era evitar a armazenagem deste material e, de imediato, transportá-lo diretamente aos pontos de aplicação ou para a central de britagem. Este regime otimizou os custos de transporte, carga e recarga.